作者 曾刚 上海金融与发展实验室主任

【资料图】

2022年初银保监会出台了《银行业保险业数字化转型的指导意见》，为机构的数字化转型提供了系统指导。但实践中，我们还是要回答一个问题，银行为什么要数字化转型？我认为，数字化转型为了提高效率，否则就没办法适应新的市场环境。数字化核心在于做好营销，找到客户，接入数字场景。

这不是简单的科技应用和提升效率的问题，而是没有数字化形态就无法适应外部环境的变化的问题。因为当前实体经济已经高度数字化了，银行不数字化就服务不好数字经济；而且金融又要依靠实体获得回报的，长期来看没有数字化能力的银行也是没有生存能力的银行。所以，银行数字化是一个很大的挑战，银行业必须要迈过这个坎。

不同银行数字化目标和路径不同

当前，大型银行数字化转型较为领先。小银行则存在投入成本大等诸多困难。在此背景下，大行科技赋能小行有一定道理，但也不完全对。对于中小银行而言，数字化转型的投入成本制约、客户特征和基础制约等都是目前存在的主要障碍。因此小银行完全依靠大行赋能依然不够，更多需要外部的金融科技企业的针对性的赋能，专门为中小银行提供服务他们客户的具有特色的差异化服务。

银行数字化一定是有差异化的数字化。大行小行有差异，而且提供服务的供给市场结构也是多元化、多层次的，这样才能满足多元化、差异化的需要。虽然数字化的大方向是一致的，但是大家要根据各自情况往这个方向走，走出不同的距离、走出不同的深度。

以整体理念实现数字化转型一次性到位是很难的，对银行也是一样，探索过程中，不如抓住几个重点先做好，在此基础上再推动整个机构的数字化转型。实践中仍需要以“摸着石头过河”的态度，抓住重点做。

数字化转型重点目前主要在于三个方面

首先是场景端。这一点对银行最重要，是销售和客户服务的基础。银行数字化最大的挑战和动能，就在于传统线下网点的客户服务能力下降，用场景建设弥补实际上就是新的网点建设。场景既有自己经营的，也有和其他人合作的，是金融科技应用最重要的领域，因为银行必须要考虑在竞争如何建立“护城河”，把客户留住。所以场景端数字化建设是最重要的。

其次是资产端。最大的压力来自于资产端的投向，要去发现好的客户，对客户进行准确的风险评估和定价，这就需要风控和定价的能力。资产端优质资产的获取也成为核心能力，需要科技赋能和场景结合。当然资产端还包括场景嵌入，既包括零售端各种场景的搭建，也包括对公端各种产业和数字金融能力建设。但是目前而言，银行To B端建设刚刚开始，做法又不同于零售端，需要沿着供应链来做，因此理论上来讲，借助金融科技手段有效控制相应的风险是一个很好的拓展方向。

最后是数据底层能力。数据底层建立和数据应用能力贯穿了全过程，不光在客户获取和资产端应用上，还可以应用到内部管理上。所以，资产端数据中台也是一个非常重要的基础设施，需要根据现有数据基础打通各种数据源、统一格式，同时还要把内部外部数据融合，在此基础上强化数据分析能力。

数据分析能力建设过程中有一点需要特别强调，即数据和科技是两码事。科技相当于装备能力，决定武器是否先进。但有先进的武器就一定能打好仗吗？不见得，这还取决有没有数据分析能力，以及用数据分析给实际作战提供有效的参谋指导。所以，硬件和软件是两件不同的事情。银行传统上较为看重硬科技、硬件水平，对软能力不太重视，这在未来要改变。长远看，“软”的部门和“硬”的部门还是要分开，这是两种不同能力。科技开发是技术端的事情，提供运算能力、提供支撑，但是有了运算能力不一定能“打胜仗”，天上还需要有“卫星”来做定位，帮助银行进行清晰的分析。现代化战争如此，银行数字化的情况也是如此，要把数据分析能力和科技能力分开讨论。目前，一些银行开始成立专门的数据分析部门，并将数据分析的结果直接用于对业务的指导。

总体上看，各家银行对数字化都有了前所未有的重视，这是必然趋势。未来，在发展过程中还有很多值得探讨的话题，如怎样实现差异化的发展等，还需要每家银行的实践探索。尤其是对于中小银行而言，在考虑顶层设计的同时，建议在发展方向上抓住几个重点先进发展，至少把业务层面银行最核心的部分先跑起来，由此带动整个形态的转化。这个过程中，还涉及到银行网点的转型、内部组织管理架构的调整等，均可以以业务的先行发展带动其他调整。

关键词： 数据分析 客户服务 提供服务