出品|搜狐商学院

编辑|王晓旭

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“现代管理学之父”德鲁克是推动管理学发展成为一门严肃科学的先驱，是现代“管理丛林”中经验主义学派的创立者和代表人物。他的论著被译成30多种文字，在世界各国广为传播，哪本书最值得一读？德鲁克管理理念在数字化时代有何意义？ 用德鲁克的管理理念，如何激发员工的创造力？

在企业组织管理方面，3月28日，阿里宣布构建“1+6+N”组织结构，引起众多关注。根据方案，在阿里巴巴集团之下，将设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱等六大业务集团和多家业务公司。业务集团和业务公司将分别成立董事会，实行各业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制，阿里巴巴集团则将全面实行控股公司管理。从人力资源的角度看，阿里调整组织结构有何利弊？

南京大学人文社科资深教授、商学院名誉院长、行知书院院长赵曙明博士是德鲁克的学生，对德鲁克思想研究颇深，也是最早将西方人力资源管理理论引进到中国，并将西方人力资源理论与中国实践相结合的学者之一。

搜狐商学院联系到赵曙明教授，赵曙明教授称德鲁克在人格上有着欧洲“旧知识分子”的魅力，阐释了德鲁克理念在当代的应用意义，并深度解析了阿里人事调整的利弊。

以下为问答精编：

搜狐商学院：您觉得德鲁克是怎样的一个人？他最让您敬佩的地方是什么？

赵曙明：德鲁克在人格上有着欧洲“旧知识分子”的魅力，在生活中保守低调，更是终身学习的践行者。

许多人认为德鲁克先生在生活里肯定是一副世外高人的样子，我一开始也有这样的刻板印象。但接触后才发现，德鲁克先生非但不严肃古板，反而平易近人、幽默乐观，脸上总是带着慈祥的笑容。向他请教问题的时候，德鲁克先生也总是热情地与我展开讨论，先生还会用很重的口音加强语气，让我能更容易明白他的观点。

作为中国人，总是不习惯叫老师的名字。我记得刚认识德鲁克先生的时候，为了表示尊重，我总会喊他Professor Drucker。有一次他抱怨说：“你怎么不叫我Peter呢？”后来我就喊他Peter了。

作为当时诸多领域的前沿学者，德鲁克先生具有强烈的人文关怀，对变化更有着深刻认识。他曾经提出，“在动荡的时代，最大的威胁不是动荡本身，而是延续过去的逻辑”，“没有人可以管理变化，你只能走在变化前面”。

在工作中，德鲁克先生也始终走在变化前面。德鲁克先生具有不断学习的精神，坚持每两三年就要学习一门新的学科，他也对未来管理学的发展做出了许多大胆预测。先生广博的知识基础和旺盛的创新活力在他的著作中可见一斑。

但在生活中，德鲁克先生却显得有些保守，表现出传统欧洲“旧知识分子”的人格魅力。举一个简单的例子，德鲁克先生虽然早在上世纪中叶就认识到计算机的潜在价值，并专门论述了计算机对管理和社会发展的重大影响，但生活中却很少使用计算机，一直坚持用一台老式打字机进行创作。

他认为自己无论从事什么行业、无论处于什么年纪，都要追求完美，决不放弃。不但坚持每两三年学习一门新的学科，还笔耕不辍，用老式打字机完成了数百万字著作的创作，平均每两年就有一本专著问世，更是在94岁高龄的时候完成了最后一本著作。

在德鲁克先生身上，我感受到他严谨的工作态度和终身学习的理念。有一次我问德鲁克先生，“工作之余您是如何度过休闲时间的？”结果先生反问我，“什么是休闲时间？”我想，先生的成就不仅在于个人天赋，更在于他对目标的不懈追求以及终身学习的态度。这也是我最敬佩德鲁克先生的地方。

搜狐商学院：德鲁克先生著作颇丰，如果让您推荐一本他的书，您想推荐哪一本？为什么？

赵曙明：《旁观者》，主要出于两点考虑：

首先，这本书真实反映了对德鲁克先生具有较大影响的人物和事件。

先生经历了世界大战，也见证了科技革命和社会发展。如果只关注先生的学术观点，却不了解对先生存在重要影响的人物和事件，我想是无法客观认识德鲁克先生的。

其次，这本书所描绘的群像或许能够为我们如何生活、如何创造带来思考。

德鲁克先生在书中提到，在1923年的一天里他发现自己是个旁观者，也就是深度体验却不参与其中的人。作为旁观者，德鲁克先生自然也观察到了不少人，不仅有科学家、企业家，更多的则是普通人，如生活中存在波折却依然关心他人的老奶奶，教学风格迥异的老师等等。

虽然这些人离我们所处的时代已经非常遥远，但相信人性都是相通的，我们可能也会有类似的经历。面对生活的挫折，应该以怎样的态度去应对？应该用什么样的方式去和人交流？应该从事什么样的职业？相信许多人在生活里都会面对这些问题，德鲁克先生在这本书中也有所提及，或许能为我们的生活与工作带来一些思考。

搜狐商学院：数字化时代，德鲁克先生的哪些管理理念值得推广、学习？

赵曙明：在数字化时代，我认为至少有三点理念值得我们学习。

首先，管理者必须卓有成效。

在数字化时代，由数字技术带来的机遇几乎面向所有人，我们能以比过去任何时代更低的成本获取信息；但由数字技术带来的威胁也几乎面向所有人，例如隐私泄露与安全问题。在机遇与危机并存的时代，每个人都是自己的管理者，因此更需要学会如何卓有成效。

其次，认识到知识与知识型人才的重要性。

数字化时代，在从“中国制造”转变为“中国创造”的进程下，重视知识和知识型人才的主体性与价值性是组织进行数智化与数智化转型，系统调整运作模式与资源整合方式的前提与核心。德鲁克先生认为，效率是“以正确的方式做事”，效果则是“做正确的事”。在数字化时代，最重要的就是做正确的事，我个人认为，当前最正确的是就是尊重知识、尊重知识型人才。

第三，学会自我管理，学会终身学习。

在知识社会里，科学技术日新月异，近来以ChatGPT为代表的生成式人工智能更被认为是新时代的“蒸汽机”。生成式人工智能已经可以在文案设计、内容概括等方面展现出比人类更高的效率。我们应该把握趋势，其中最重要的就是学会自我管理和终身学习。

德鲁克先生认为，自我管理是人类事务的一次革命。通过自我管理，个体不仅能够找到自身兴趣和价值，更能实现自身的进一步成长。面对着新技术、新挑战的不断涌现，知识的重要性被提到前所未有的高度。我们只有树立终身学习的工作态度，才能跟上时代发展的步伐。

搜狐商学院：随着时代发展，员工越来越关注工作的创造性和成就感。管理者应如何激发员工的创造力？并使员工富有成就感？

赵曙明：激发员工创造力作为一项系统性的工作，受许多因素的影响，如经济发展、政策引导、市场需求等。而其中最重要的因素之一就是人力资源管理。站在人力资源管理的角度，我想可以从组织、管理者和员工三方面激发员工创造力。

在组织层面上，组织的政策和态度对员工创造力和成就感具有最广泛的影响，组织首先要认识知识的价值，尊重创新规律。很多企业更愿意在别人创新的基础上做一些改进式的创新。但现在无论是社会发展还是组织发展都更需要在基础问题上进行突破式创新、引领式创新。德鲁克先生提出，知识将成为社会最宝贵的资源。有效的创新离不开知识的积累和发展。

在管理者方面，卓有成效的管理者不仅能有效贯彻组织战略，更能激发员工创新意愿，打造更好的工作氛围。如何让管理者卓有成效？德鲁克先生在上世纪已经给了我们建议，具体包括记录好时间的使用情况、把眼光集中在贡献上、充分发挥人的长处、要事优先、合理的行动。另外，我认为高管要起到示范作用。

在员工方面，需要树立终身学习的理念。对员工而言，在组织中工作不仅是为了生活，更是为了实现自我发展。因此，我认为员工可以多尝试，尝试不同的岗位、组织乃至行业，在不断尝试中寻找适合自己且自己感兴趣的职业，这有助于保证员工的创新意愿、活力和成就感。

搜狐商学院：3月28日，阿里宣布构建“1+6+N”组织结构。从人力资源角度来看，阿里调整组织结构的好处是什么？有什么可借鉴之处？

赵曙明：从人力资源的角度看，这项变革的优势比较明确。

首先，这项变革能够打造成熟的人力资源梯队。

在对结构进行调整后，每个业务集团可以视作独立运行的公司，也具有相应的组织结构。在此背景下，业务集团的人力资源将为特定版块的发展服务。这意味着就业务发展而言，各业务集团已经有了几乎所有权限，无论高管团队还是基层员工的工作内容变得更为聚焦，运作流程也会更为有效。

在人力资源管理上，阿里巴巴原有的管理体系和人才储备被直接应用于业务集团，各集团人力资源职能的目标更为明确，即为业务集团的发展服务。这也能够促进集团内部人力资源梯队的搭建，为后续业务的发展进行人力资源储备。

第二，通过对各集团人力资源价值的释放带动业务的增长。

在原有的组织结构下，各业务部门在工作氛围、流程等细节方面存在差异，但总的来说依然受整个集团层面人力资源管理制度的影响。虽然阿里巴巴的人力资源管理措施非常具有代表性，也带动了一些国内企业的模仿，但这些措施并非适合所有部门和业务。

考虑到集团的巨大体量，集团层面即使细微变动人力资源管理制度，都需要考虑时间和成本。在设立业务集团后，业务集团体量变小的同时决策流程也更为灵活，集团可以根据业务特点针对性地搭建人力资源管理体系，通过释放人力资源价值带动业务增长。

第三，这次调整可以说是一种松绑行为。

调整后各个子业务可以根据各自业务的情况重新搭建适合自己业务的人力资源体系，集团在这个层面全面放权，这样的变化给了各个业务自主权，能够更好的面对外部环境和市场的变化，在这个意义上，是一个松绑的行为。

搜狐商学院：阿里此次的人事调整有什么弊端？

赵曙明：如果非要说有什么不合适之处的话，我觉得业务集团的设立存在三点需要关注的地方。

首先是对人力资源的内部流动存在限制。

按照阿里巴巴的原有制度，集团员工能够根据发展意愿进行跨职能或跨业务的转岗。随着业务集团的独立，如何调整原有的人力资源内部流动制度是一个两难的问题。如果继续保持业务集团之间的人力资源流动，当前无法确定员工能否像以前一样有效融入另一个业务集团的团队；但如果限制业务集团之间的人力资源流动，不仅员工的发展空间受限，也不利于企业内部后备人才的培养。

第二是对各业务集团的创新定力存在考验。

阿里巴巴作为本土代表企业，在技术创新上下了很大功夫，这得益于高管团队和集团员工的努力与共识。业务集团的设立是否对原有创新政策存在影响有待贯彻。对各业务集团而言，可能既需要应对由组织结构调整带来的业务压力，也需要寻求新的业务增长点，将创新摆在怎样的位置需要斟酌，如何看待需要长期投入的创新活动可能同样取决于高管团队。

第三是这次的调整可能对阿里原有文化带来冲击。

有一点担忧的地方，这次的调整比较彻底，无论是组织体系还是文化体系都会产生很大的变化。特别对文化体系来说，这样的调整有可能对阿里这些年建立的文化体系有一定程度的冲击和稀释，文化方面的建设是之前集团非常看重的，这块的淡化对业务长远的影响目前还很难预测。

但无论怎样，我相信阿里巴巴这次的组织结构调整都会为整个集团带来新的业务增长点。正如一句老话，“东方不亮西方亮”，业务集团的设立会让社会看到真正的亮点，也会进一步激发人力资源的活力。

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