绩效工资？

在今年的绩效改革中，我常常琢磨，有了模糊的影子，但还不够确切。晚上看功富院长发给我的一篇文献——《激励、福利还是奖励：薪酬管制背景下国有企业股权激励的定位困境》，一下子豁然开朗，这三个词，就是我们绩效改革中要反复思考的问题，认真琢磨透了，绩效管理就能比较到位，能够想明白，说明白，做明白，否则，推行过程中尤其是交流过程中，就很容易被问题搅乱或者困住。这篇文献的本意是研究股权激励的，和我思考的内容不相干，但这个题目让我觉得特别的精准。

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福利？

绩效工资从发放水平上说，是福利。

福利有哪些特点?百度上很多解释，我觉得关键点是两个：

第一，福利发放以职工从事劳动为基础，但与劳动量不直接相关。

第二，福利是保健因素而不是激励因素。

好的，我们再来重温一下由美国心理学家赫兹伯格1959年提出的、著名的“双因素理论”。在赫兹伯格看来，影响职工行为的因素分为两类，第一类是保健因素，可以消除职工的不满情绪，但不能使职工变得更积极。所谓保健因素，就是有了它你不以为然，但没有的话你会不满意，会很不舒服，譬如，健康。第二类是激励因素，可以激励职工干的更好。所谓激励因素，指没有它你不会不满意，但有了它你会很开心，激情满满，譬如，爱情。

职工对绩效工资改革的满意度，往往不是取决于你采用了什么政策，而是取决于发放水平——干同样的活儿，我比过去拿到的是多了还是少了?因而，如果没有增量，绩效改革是很难让人满意的。

激励？

绩效工资从方案设计，尤其是KPI选择上说，是激励措施(激励工具)。

所谓激励，即激发职工的心理动机，使行为符合组织的要求。绩效方案设计中如何做到有效的激励?

第一，明确医院发展的导向。

医院的战略是什么?采取什么样的发展策略?各个学科发展路径有什么异同点?这是绩效方案设计的出发点。你想要什么样的行为，你就举什么样的指挥棒。

第二，假设职工对经济手段敏感。

绩效激励的前提是“经济人假设”，即职工对绩效敏感，愿意为多拿绩效而让自己行为更高效。职工对绩效不那么敏感怎么办?待遇留人之后还有事业留人和感情留人嘛。

第三，方案设计、KPI选择要直观明了，易于理解

。绩效工具的本质是用“胡萝卜”驱动职工行为趋同，因而方案要浅显易懂，好理解、好宣传、好计量，干什么样的活能拿的多，脑子一过就清楚，只有这样，驱动效果才会好。

说到这儿，补充一点，我们经常说管理的两手都要硬，就是“胡萝卜”+“大棒“并举，激励和约束并重。绩效工具更多的是发挥激励的作用，而约束，则需要另外一个系统来实现，譬如质量管理体系。这也是为什么如果没有良好的质控系统，绩效激励往往会带来产品和服务质量的下降。

作为激励工具，绩效方案要讲究科学性。什么是科学性?——有效即科学，就是实施之后职工行为会改变，绩效产出效率会提高，改变的方向符合预设。

奖励？

绩效工资从发放行为上看，属于奖励。

什么是奖励，即如果职工行为符合组织标准，会给予事先约定的相关待遇。

奖励有两大意义：

第一，获得者心理得到满足，还愿意继续努力。

得到满足是因为有预期，从这个角度说，绩效政策是医院和职工签订的契约。

第二，其他人员会受到鼓舞，愿意一起跟风努力。

所谓的绩效文化大抵是这样产生的。

奖励是先有行为，后有兑现。而激励是先有动机，而后有行为。绩效方案设计的实质就在于基于动机制定规则，基于奖励变为激励。

是不是所有的奖励都可以变为激励?不是的，就得到激励的个体而言，存在边际效应递减现象，激励效果会逐步减弱。对旁观者而言，奖励能否变为激励，除了动机，还取决于个体能力和干事平台。我们总是高估绩效政策的力量，而忽略练内功、打基础、布渠道、做市场…… 而这些才是激励能够实现的前提。

福利、激励和奖励，是绩效工资的三个属性。它既是保健因素、也是激励工具，还需要一定条件才会发挥作用。只有三个维度都理解到位了，才能够比较系统的开展绩效改革，比较科学的设计绩效政策，协同做好绩效管理。

关键词： 绩效工资 福利 绩效管理